日本初の横浜　買取

80年代の終わりには、Cはオプション装備次第で、理論上は100万通りの車種が生産できることになっていた。 顧客の70％はディーラーに置いてあるままの状態で車を買っていた。
自社の製品ライン戦略を見直し、合理化に取り組む、Sナッコ社のような企業が他にもいくつかを観察すると、別のアプローチが浮かんできた。 ほとんどオプションのつかない「フル装備」の車を提供することで、日本車メーカーは生産効率を向上させ、品切れを防止し、迅速に特注に対応し、消費者の混乱や失望などのリスクを回避していた。
Cは現在、ターゲットをかなり絞り込んだ製品ライン戦略をとり、モデルごとのオプション点数を減らしている。 どちらの会社も自社なりのやり方で、製品ラインの管理を行った。
これらの経験から若干の一般則を引き出すことができる。 以下にマーケティング・マネジャーが製品ライン戦略を改善するうえで有益な、8つの原則を挙げておこう。

バリューチェーンの最初から最後まで、単品ごとの製造・物流の固定費と変動費を詳細に検討する。 単品ごとのコストは生産量や時期によって変化するため、単品ごとの収益は毎年再評価する。
流行性のある製品やハイテク関連製品など、不安定な需要動向に影響を受ける商品ならば、もっと頻繁に再評価を行う。 数百に及ぶ単品を抱える企業では、収益上、許容範囲外にこぼれたアイテムや、収益力が低下しているアイテムを、コンピュータ・システムで徹底的に追跡する。
また、新しく単品を加えることで得られる売上げとコストを、追加しない場合の機会損失やコストの節約と比較する。 時として、有望な新製品に予算が割り当てられない一方、魅力を失った古手のブランドに資源が充てられすぎていることがある。
そのためにマネジャーは限界生産性を最大化できない。 そのほかにも、ライト・ユーザーにしか魅力のない新しい派生商品に、コア製品から資源を割いて充てているというような場合もある。
厳密な活動基準型（ＡＢＣ）原価計算を利用し、さらに毎年、ゼロベースで単品ごとの評価を行えば、生産能力、広告・プロモーション予算、営業部隊の時間、与えられた店頭スペースなどの活用を最適化する、絞り込みの効いた製品ラインの構成が可能となるだろう。 消費者が各アイテムをどのように認識し、使用しているかを知る努力をする。

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